Сколько стоит зависимость от маркетплейсов — и почему комиссия показывает не всю сумму

Маркетплейсы дали производителям и небольшим брендам то, что раньше требовало нескольких лет работы: готовую аудиторию, понятную логистику, доверие к оплате и возможность продавать по всей стране без собственной розничной сети. Для многих компаний именно площадка стала местом, где продукт впервые встретился с массовым покупателем.

Проблема появляется позже — когда один из каналов постепенно превращается почти во весь бизнес. Оборот продолжает расти, заказов становится больше, но цены, правила продвижения и доступ к покупателю всё сильнее зависят от решений платформы.

Обычно стоимость такой зависимости пытаются измерить комиссией. Но комиссия — только та часть расходов, которую легко увидеть в отчёте. Реальная цена складывается ещё и из того, какие активы бизнес не создаёт, пока все продажи происходят внутри чужой инфраструктуры.

В этой статье разберём, за что на самом деле платит бренд, когда зависит от одного маркетплейса, как приблизительно оценить этот риск и почему собственный интернет-магазин нужен не вместо площадки, а как второй контур продаж.

В России маркетплейсы занимают 62% объёма электронной торговли. Ещё 21% рынка приходится на омниканальные компании, которые совмещают собственные интернет-магазины, розницу и присутствие на площадках. Такие данные приводила Ассоциация компаний интернет-торговли в 2025 году.

Масштаб объясним. Маркетплейс продаёт бизнесу не место для карточки товара, а уже собранную покупательскую инфраструктуру. Человек приходит на площадку с готовым намерением что-то выбрать, доверяет оплате, знает, как оформить доставку и вернуть товар. Ему не нужно отдельно проверять малоизвестный магазин или разбираться, можно ли безопасно оставить данные карты.

Поэтому сравнивать комиссию маркетплейса только со стоимостью технического содержания сайта некорректно. Собственный интернет-магазин сам по себе не заменяет аудиторию, привычку покупать и логистический сервис платформы. После запуска сайта бизнесу понадобятся реклама, SEO, контент, CRM, аналитика, работа с повторными продажами и собственная система поддержки.

Маркетплейс действительно снимает с продавца значительную часть этих задач. Вопрос не в том, справедлива ли комиссия вообще, а в том, что происходит с экономикой бренда, когда стоимость доступа к покупателю меняется не по его решению.

С начала 2023-го до конца 2025 года комиссии крупнейших российских площадок, по расчётам Ассоциации представителей электронной торговли, выросли на 58–63%, а стоимость логистических услуг — на 33–89%. Совокупная нагрузка на продавцов к концу периода достигла примерно 31,5% на Wildberries и 32,9% на Ozon. Конкретная экономика зависит от категории, схемы хранения и доставки, возвратов и продвижения, но направление изменений хорошо видно даже на агрегированных данных. Подробнее расчёты разбирал «Коммерсантъ».

Сам по себе рост тарифа ещё не означает, что площадка стала невыгодной. У сильного товара канал может оставаться прибыльным и после изменения условий. Однако бизнес не определяет скорость и предел этих изменений. Если вся модель держится на одной инфраструктуре, даже несколько дополнительных процентных пунктов могут потребовать пересмотра цены, ассортимента или рекламной стратегии.

Есть простой способ увидеть зависимость без сложной финансовой модели. Достаточно мысленно закрыть личный кабинет площадки и посмотреть, что останется у компании на следующий день.

Товар, производство, закупки, сотрудники и обязательства перед поставщиками останутся. Возможно, останутся название бренда, упаковка и аккаунты в социальных сетях. Но сможет ли бизнес связаться с покупателями? Есть ли у него собственная база контактов? Знают ли люди адрес сайта? Возникает ли прямой брендовый спрос? Можно ли принять заказ, оплату и организовать доставку без платформы? Понятно ли, откуда привести следующую тысячу покупателей?

Именно в этот момент часто обнаруживается, что у компании есть оборот, но нет самостоятельного канала продаж.

Это не означает, что такой оборот ненастоящий. Деньги, товар и операционная работа вполне реальны. Просто отношения с покупателем в значительной степени принадлежат инфраструктуре, внутри которой произошла сделка. Площадка решает, какую карточку показать, сколько будет стоить продвижение, как оформить выдачу, какие данные получит продавец и на каких условиях состоится следующая покупка.

Можно владеть товаром и получать выручку, но значительная часть бизнеса при этом всё равно будет находиться внутри чужой системы.

В отчёте площадки хорошо видны комиссия, логистика, хранение, реклама и возвраты. Это первая и самая понятная часть расходов. Её можно посчитать по каждому SKU и сравнить с маржой.

Следующий слой заметить сложнее. Это необходимость постоянно покупать видимость внутри системы. Когда в категории становится больше продавцов, органической позиции часто уже недостаточно. Бизнес участвует в акциях, меняет цену, оплачивает внутреннее продвижение и конкурирует за место в выдаче. В результате он может повторно покупать доступ к аудитории, которую считает «своей».

Но самая дорогая часть зависимости находится за пределами ежемесячного отчёта. Пока покупатель остаётся внутри площадки, у бренда не появляется собственная история отношений с ним. Компания не может полноценно управлять следующим касанием, предложить персональный набор, вернуть человека через письмо, изучить его путь на сайте или постепенно увеличивать долю прямых повторных заказов.

Поэтому реальная стоимость зависимости состоит как минимум из четырёх элементов:

• расходов на работу внутри площадки;
• стоимости поддержания видимости в её выдаче;
• стоимости активов, которые бизнес не создаёт у себя;
• потерь при изменении условий и времени, необходимого для восстановления канала.

Последний пункт особенно легко недооценить. Комиссию можно увидеть сегодня, а отсутствие собственной базы проявится только тогда, когда она срочно понадобится.

Мы не работаем с операционной экономикой селлеров внутри маркетплейсов и не предлагаем универсальную формулу рентабельности товара. Она будет разной у производителя одежды, дистрибьютора электроники и бренда косметики.

Но управленческий риск концентрации можно проверить без сложной модели. Для этого достаточно ответить на три вопроса:

1. Какая доля всей выручки зависит от одной площадки?
2. Насколько может снизиться этот канал при изменении комиссии, правил выдачи, рекламной экономики или условий работы?
3. Сколько времени потребуется, чтобы заменить выпавшие продажи?

Упрощённый стресс-тест выглядит так:

Доля выручки на площадке × возможное снижение канала = доля общей выручки под риском.

Представим бренд с месячной выручкой 10 млн рублей. Восемь миллионов он получает через один маркетплейс — это 80% всего оборота. Если продажи внутри площадки сократятся на 30%, общая выручка компании снизится на 24%, или на 2,4 млн рублей в месяц.

Если для восстановления потребуется три месяца, речь уже идёт о 7,2 млн рублей недополученного оборота. Это ещё не размер убытка: чтобы его рассчитать, понадобятся маржа, переменные расходы, остатки, обязательства и возможность сократить затраты. Но для управленческого стресс-теста такой оценки достаточно. Она показывает масштаб зоны, которой бизнес не управляет напрямую.

Теперь возьмём компанию с тем же оборотом, но другой структурой продаж. Половина заказов приходит с маркетплейса, остальное — с собственного сайта, розницы и других каналов. При таком же снижении продаж площадки на 30% общая выручка сократится уже на 15%.

Бизнес всё равно почувствует изменение. Но у него останутся работающий сайт, рекламные кабинеты, накопленный поисковый спрос, клиентская база и каналы повторных касаний. Ему не придётся начинать восстановление с нуля.

Здесь важно не создавать ложного противопоставления. Интернет-магазин тоже зависит от внешних систем. Хостинг может изменить тариф. Рекламный кабинет — правила. Социальная сеть — алгоритм показа. Служба доставки — стоимость перевозки. Банк или платёжный сервис — условия эквайринга.

Поэтому речь не о том, чтобы физически владеть каждым элементом инфраструктуры. Для большинства компаний это невозможно и не нужно.

Разница заключается в заменяемости отдельных частей и в том, где хранится связь с клиентом.

Если перестала устраивать служба доставки, её можно сменить, сохранив сайт и базу покупателей. Если один рекламный канал подорожал, бюджет можно перераспределить, продолжая работать с поисковым спросом, ретаргетингом, контентом и текущими клиентами. Если изменилась CMS, магазин можно перенести на другую платформу.
Но если один маркетплейс одновременно даёт основную аудиторию, принимает заказы, формирует выдачу, хранит отзывы, управляет коммуникацией и обеспечивает почти всю выручку, заменить приходится не один сервис. Приходится восстанавливать всю систему целиком.

Собственная инфраструктура ценна не тем, что на неё «ничто не влияет». Это невозможно. Она ценна тем, что бизнес сам собирает систему из нескольких заменяемых элементов и не отдаёт одному из них критическую долю контроля.

В 2025 году мы работали с двумя российскими fashion-брендами, которые значительную часть продаж получали через маркетплейсы. Названия проектов находятся под NDA, поэтому здесь важнее не конкретные цифры, а сама логика изменений.

Мы не ставили задачу победить маркетплейсы или срочно забрать с них весь оборот. Площадки продолжали давать брендам охват и первые покупки. Параллельно мы запустили собственные интернет-магазины и внешнее продвижение, чтобы у компаний появился ещё один полноценный маршрут до покупателя.

Постепенно доля маркетплейсов сократилась примерно до половины продаж. Это не означало отказа от работающего канала. Изменилась сама структура риска: бренды сохранили присутствие там, где аудитории удобно покупать, но перестали зависеть от одной инфраструктуры почти полностью.

Собственные сайты взяли на себя другую роль. Там можно было подробнее раскрывать бренд, управлять ассортиментом и коммуникацией, работать с внешним трафиком и постепенно накапливать прямые отношения с аудиторией.

Этот пример важен именно своей обычностью. Результатом стала не громкая история «ушли с маркетплейсов», а более здоровая модель, в которой остановка одного канала больше не означает остановку всей компании.

Есть бизнесы, которым собственный канал не нужен прямо сейчас. Например, продавец работает с товарами без выраженного бренда, покупатели редко возвращаются за повторной покупкой, а стоимость внешнего привлечения оказывается выше расходов на площадке. В таком случае маркетплейс может оставаться самым рациональным каналом.

Иногда зависимость оправданна и на раннем этапе. Площадка позволяет быстро проверить спрос, понять реакцию на ассортимент и не вкладываться сразу в тяжёлую инфраструктуру. Для нового производителя это может быть разумным способом выйти на рынок.

Проблема начинается не при доле в 50, 70 или даже 90% как таковой. Она начинается, когда бизнес не знает свою степень зависимости, не понимает последствий изменения условий и не готовит альтернативный сценарий.

Поэтому цель не обязательно заключается в том, чтобы сократить долю маркетплейсов до нуля. Гораздо полезнее добиться состояния, при котором один канал больше не способен остановить всю компанию.

Для первичной диагностики не нужен большой аудит. Достаточно спокойно разобрать несколько вопросов.

Ответы не обязательно должны приводить к решению срочно уходить с площадки. Но они позволяют отличить осознанно выбранный канал от зависимости, которую бизнес пока просто не замечает.

Собственный интернет-магазин не создаёт продажи автоматически. В отличие от маркетплейса, внутри него нет готового покупательского трафика. Бизнесу придётся самостоятельно выстроить рекламу, SEO, контент, CRM, коммуникацию, логистику и аналитику.

Именно поэтому собственная инфраструктура сначала выглядит дороже и сложнее. Компания начинает платить за то, что раньше было включено в комиссию площадки.

Но между этими расходами есть принципиальная разница. Платёж маркетплейсу обеспечивает доступ к его инфраструктуре сегодня. Инвестиции в сайт, контент, поисковый спрос, аналитику и клиентскую базу постепенно создают активы, которыми компания сможет пользоваться завтра.

Хорошая модель редко строится на выборе между двумя крайностями. Маркетплейс может продолжать приводить новых покупателей и закрывать удобные массовые сценарии. Собственный канал — раскрывать бренд, работать с маржинальным ассортиментом, собирать контакты и развивать повторные продажи. Розница, социальные сети, партнёрства и другие площадки дополняют систему и уменьшают критичность каждого отдельного элемента.

Мы подробно разбирали сам процесс перехода в статье «Как уйти с маркетплейса с минимальными потерями». Главное в этой логике — не выключать работающий канал, а сначала собрать альтернативу и проверить её на реальных заказах.

Не каждому приложению нужна сегментация.

Если продукт решает одну понятную задачу, работает на одном рынке и получает ограниченный объём трафика, создание нескольких страниц может только усложнить работу. Команде придётся производить дополнительные материалы, следить за их актуальностью и собирать данные, которых может не хватить для уверенных выводов.

В такой ситуации полезнее сначала привести в порядок основную страницу: уточнить позиционирование, переработать первые скриншоты, собрать семантику и настроить аналитику.

Кастомные страницы становятся оправданными, когда внутри маркетинга уже существует контекст, который стор сейчас теряет. Несколько крупных сегментов, разные продуктовые функции, самостоятельные рекламные обещания, заметные региональные отличия — всё это признаки того, что одной витрины становится мало.

Количество страниц само по себе не является показателем зрелости ASO. Гораздо важнее, понимает ли бизнес, зачем существует каждая версия и какой результат она должна приносить.

Обычно задача начинается не с разработки сайта. Сначала нужно понять, что именно бизнес уже умеет делать самостоятельно, какую часть продаж реально переводить в прямой канал и какие элементы инфраструктуры отсутствуют.

В Pickles мы смотрим на этот переход как на одну систему: стратегия, интернет-магазин, внешний трафик, SEO, контент, CRM, повторные коммуникации и аналитика должны работать вместе. Иначе компания рискует заменить зависимость от маркетплейса зависимостью от дорогой рекламы или получить красивый сайт без заказов.

Мы не предлагаем резко отказываться от площадок. Наша задача — помочь бренду построить второй контур продаж, который постепенно возвращает ему контроль над аудиторией, маркетингом и развитием продукта.

Стоимость зависимости от маркетплейса нельзя найти в одной строке финансового отчёта. Комиссии, логистика и внутренняя реклама показывают только текущие расходы.

Полная цена становится заметна, когда меняются условия и бизнес обнаруживает, что вместе с площадкой теряет трафик, продажи, связь с покупателями и возможность быстро восстановить оборот.

Маркетплейс может оставаться сильным и прибыльным каналом. Важно другое: чтобы он был частью бизнеса, а не местом, за пределами которого бизнеса практически не существует.