Когда бизнесу пора перестать покупать маркетинг по частям

В понедельник специалист по рекламе предлагает увеличить бюджет, потому что заявки стали дешевле. Во вторник SEO-подрядчик просит доработать сайт, а в среду SMM-команда приносит идею новой рубрики. У каждого есть аргументы, задачи и свой план, только собственнику по-прежнему непонятно, какое из этих предложений приблизит компанию к нужным продажам.

Представим такую компанию: маркетинг в ней уже существует, деньги на него выделяются, исполнители работают. Руководитель постепенно оказывается человеком, который должен сам выбрать каналы, оценить предложения специалистов и решить, что делать первым. При этом его опыт может быть в продукте, операционном управлении или продажах, а отдельной маркетинговой экспертизы у него нет.

С похожим управленческим разрывом мы сталкиваемся в Pickles: собственнику трудно понять, какая команда нужна бизнесу, сколько ресурсов потребуется и кто должен определять направление работы. Найти ещё одного исполнителя в такой ситуации недостаточно, потому что после найма кому-то всё равно придётся объяснить ему, куда двигаться.

Разрозненность не всегда выглядит как хаос в чатах. Иногда встречи проходят вовремя, отчёты аккуратно оформлены, а задачи закрываются без задержек. Проблема обнаруживается позже: компания вложилась в площадку, где её предложение не находит спроса, привлекла аудиторию, которой не подходит продукт, или продолжает финансировать направление, которое уже стоило пересмотреть.

Исполнитель может добросовестно решать поставленную задачу, даже если сама задача выбрана неудачно. Если специалисту заказали рост посещаемости, он будет работать над посещаемостью. Чтобы выяснить, какие посетители нужны бизнесу и что должно произойти после их прихода, потребуется разговор о продукте, покупателях и экономике, выходящий за рамки одного отчёта.

Предприниматель видит активность конкурента, слышит рекомендацию знакомого или получает убедительную презентацию и решает: нам тоже нужен этот канал. Но компаниям с похожим продуктом могут требоваться разные действия. У одной уже есть спрос, который она плохо обрабатывает, другая выходит на новую аудиторию, а третья теряет покупателей после первой покупки.

В первом случае увеличение рекламного бюджета может лишь добавить необработанных обращений. Во втором понадобится объяснять ценность продукта и закладывать время на принятие решения. В третьем стоит разобраться с повторными продажами. Выбор исполнителей имеет смысл после того, как компания понимает, какую из этих задач решает сейчас.

Когда общего руководства нет, вопросы возвращаются к владельцу: кому дать бюджет, чью задачу поставить разработчику первой, как оценить новый канал, нужен ли ещё один сотрудник. Он может отлично разбираться в своём рынке и всё равно не знать, какой состав команды нужен для конкретного маркетингового плана.

Так появляется управленческая нагрузка, которую редко учитывают при сравнении предложений подрядчиков. Сумма счетов выглядит приемлемой, но для совместной работы этих людей собственник регулярно отдаёт время, которое собирался тратить на развитие компании. При этом быстрых ответов становится больше, а уверенности в направлении — не обязательно.

Покупать отдельные услуги вполне нормально. Компании может быть нужен только SEO-аудит, запуск рекламы или специалист по рассылкам. Сложности начинаются, когда вместе с задачами между исполнителями распределяется и право определять маркетинговые приоритеты, а человека, который принимает решения по общей картине, нет.

Управление маркетингом включает несколько связанных решений: кому и что продаём, где ищем покупателей, как доводим их до покупки, какие ресурсы для этого нужны и по каким данным меняем план. Его можно организовать внутри компании, передать внешней команде или разделить между сторонами. В любом варианте должно быть понятно, кто отвечает за согласованность этих решений.

Здесь важнее другой вопрос: кто в вашей модели работы имеет достаточно экспертизы и полномочий, чтобы связать отдельные услуги с задачами бизнеса? Если такой человек уже есть, менять всех подрядчиков ради единого договора может быть незачем.

Комплексное управление нужно там, где кто-то должен выбрать направление, собрать под него ресурсы и согласовать работу людей. Количество услуг в договоре само по себе ничего не говорит о том, появилась ли у бизнеса эта функция.

Одинакового стартового набора для всех компаний здесь быть не может. У одной уже есть сильные специалисты, но не хватает общего плана. У другой неясно, откуда приходят продажи. У третьей сначала придётся разобраться, почему выбранные каналы вообще оказались в бюджете. Поэтому мы начинаем с аудита в пределах согласованной зоны ответственности и одновременно изучаем, как работает бизнес в целом.

Разобраться, за счёт чего компания хочет расти
До обсуждения площадок нужно понять, какие продукты компания хочет продавать, кому они подходят, как покупатель принимает решение и что ограничивает рост. Это может быть нехватка обращений, небольшой объём подходящего спроса, слабая обработка заявок или недостаток повторных покупок. От ответа зависит и план, и состав команды.

Полезно сразу сверить ожидания с возможностями бизнеса. Если продажи не успевают обрабатывать обращения, маркетинг должен знать об этом до следующего увеличения бюджета. Если приоритетный продукт сложно объяснить с одного объявления, работа с ним потребует подходящего контента и дальнейших касаний.

Проверить свой участок и обозначить зависимости
Даже когда Pickles подключается только к небольшому блоку работ, мы смотрим, что происходит до и после него. Для рекламы важны посадочная страница и обработка обращения, для контента — путь к следующему действию, для повторных продаж — качество клиентской базы и самого опыта покупки.

Глубина проверки зависит от задачи и согласованных доступов. Мы не считаем, что договор на рекламу автоматически даёт нам управление продажами или всем сайтом, но подсвечиваем связанные проблемы и даём рекомендации. Если результат зависит от работы другой команды, это должно быть известно клиенту, а у следующего действия должен появиться ответственный.

Согласовать приоритеты до распределения задач
Результатом стартовой работы должен стать план, по которому можно действовать: какую проблему решаем первой, что проверяем, какие специалисты нужны и на каких условиях пересматриваем решение. Части гипотез придётся подождать, потому что ресурсы бизнеса ограничены, а зависимые задачи нельзя запускать в произвольном порядке.

Например, если обращения теряются между формой на сайте и CRM, исправление передачи данных может оказаться важнее нового канала. После этого можно обсуждать увеличение потока, а не оплачивать дополнительный трафик в процесс, где часть заявок остаётся незамеченной. Это иллюстрация выбора приоритета, а не универсальный порядок работ для каждого проекта.

Страх потерять контроль при передаче маркетинга агентству понятен. Собственник не хочет получать раз в месяц презентацию, в которой всё хорошо, пока бизнес живёт своей жизнью. Но личное согласование каждого объявления тоже не даёт полной картины: оно показывает отдельный материал, а не обоснованность общего плана.

Контактное лицо, которое собирает сообщения и напоминает о сроках, помогает коммуникации. Для управления маркетингом дополнительно нужны способность оценивать предложения специалистов, выбирать приоритеты и объяснять, как они связаны с бизнесом. Эти функции может совмещать один человек, но они не возникают автоматически из должности аккаунт-менеджера.

Стоит заранее договориться, какие решения команда принимает сама в пределах утверждённого плана, а какие возвращает собственнику. Например, изменение общего бюджета и коммерческих условий требует отдельного согласования, тогда как текущие тесты могут проходить в заранее выделенных пределах.

Для таких договорённостей полезен принцип распределения ролей в принятии решений DACI: отдельно определить, кто собирает информацию и доводит вопрос до решения, кто принимает окончательное решение, кто даёт экспертный вклад и кого нужно уведомить. Внедрять терминологию необязательно; важно, чтобы один и тот же вопрос не зависал между участниками.

Внешняя команда может глубоко погрузиться в бизнес, если получает нужный контекст: изменения продукта, приоритеты продаж, доступные данные о сделках и обратную связь по качеству обращений. Для этого нужны конкретные контакты внутри компании и согласованный порядок обмена информацией. Один общий чат без этих договорённостей погружения не обеспечивает.

В отчёте важно различать обращения, квалифицированных потенциальных клиентов и состоявшиеся продажи, а также заранее определить состав расходов при расчёте стоимости привлечения. Система учёта сделок, например CRM, помогает сопоставлять маркетинговую активность с дальнейшим результатом. При этом данные должны быть достаточно полными: пустые статусы не становятся полезной аналитикой только от наличия интеграции.

Есть и ещё одна причина согласовать правила измерения: покупатель может взаимодействовать с несколькими каналами до сделки. В документации Google Analytics об атрибуции описано, как ценность события распределяется между такими взаимодействиями. Поэтому отчёты разных систем нельзя без проверки складывать в общие продажи, а последний переход не всегда описывает весь путь покупателя.

Общая отчётность не отменяет показатели отдельных направлений. Они помогают найти проблему, но руководителю также нужен ответ, как меняются продажи, стоимость привлечения, повторные покупки и экономика выбранной модели. О том, как связать уровни измерения, мы писали в материале о маркетинговых метриках для бизнеса.

Для контроля полезно видеть связь между планом, выполненной работой и следующим действием. Что проверили, что узнали, где данных пока недостаточно, что продолжаем и что меняем? Если есть отклонение, команда должна объяснить вероятную причину и предложить способ её проверить, а не просто показать график.

Ритм обсуждений зависит от проекта. В качестве рабочего варианта можно регулярно разбирать текущие препятствия, а на отдельной встрече оценивать результаты и приоритеты. Частота должна соответствовать скорости решений и циклу сделки: еженедельный созвон не означает, что долгую гипотезу нужно каждую неделю признавать успешной или провальной.

Для контроля полезно видеть связь между планом, выполненной работой и следующим действием. Что проверили, что узнали, где данных пока недостаточно, что продолжаем и что меняем? Если есть отклонение, команда должна объяснить вероятную причину и предложить способ её проверить, а не просто показать график.

Ритм обсуждений зависит от проекта. В качестве рабочего варианта можно регулярно разбирать текущие препятствия, а на отдельной встрече оценивать результаты и приоритеты. Частота должна соответствовать скорости решений и циклу сделки: еженедельный созвон не означает, что долгую гипотезу нужно каждую неделю признавать успешной или провальной.

Допустим, бизнесу действительно нужны пять–семь направлений: реклама, SEO, контент, email-коммуникации и ещё несколько связанных задач. Это не обязательно означает пять–семь полных ставок. Одному специалисту работы хватит на каждый день, другому потребуется подключаться несколько раз в месяц, а некоторые роли будут нужны только на этапе запуска.

При такой неравномерной загрузке агентская модель может быть экономически удобнее. Компания получает нужные компетенции в согласованном объёме, а агентство распределяет ресурсы между проектами. Особенно заметен смысл этого подхода, когда бизнесу нужна широкая экспертиза, но содержать и постоянно загружать большой отдел пока не на чем.

Поэтому мы часто видим потенциал экономии в комплексной работе для малого и среднего бизнеса. Однако само количество каналов ещё не доказывает, что агентство обойдётся дешевле. Нужно сравнить предложения на одинаковый объём: кто управляет работой, сколько времени выделяет каждый специалист, какой контент производится и что оплачивается дополнительно.

Для внутренней команды в расчёт входят не только зарплаты, но и найм, адаптация, инструменты, управление и замены на период отсутствия сотрудников. Для агентства — стоимость ведения, согласованные ограничения по загрузке, дополнительные работы и время людей со стороны клиента. Рекламный бюджет, съёмки и крупную разработку стоит сопоставлять отдельно: их наличие в одном предложении и отсутствие в другом легко создаёт ложную разницу в цене.

Такое сравнение помогает выбрать подходящую модель без универсальной формулы «агентство всегда выгоднее». Иногда экономичнее внешний отдел, иногда — штат, а иногда — небольшая внутренняя команда с несколькими специализированными подрядчиками.

Комплексное управление не требует передавать агентству каждую маркетинговую задачу. При высокой постоянной загрузке отдельного направления и необходимости ежедневно находиться в контексте бизнеса собственный специалист может быть более подходящим решением.

SMM для сети ресторанов
Представим сеть из трёх–пяти ресторанов. В заведениях регулярно происходят события, меняются предложения, появляются блюда, нужен живой контент и быстрая связь с управляющими. Если объём работы заполняет рабочий день, есть смысл оценить штатного SMM-специалиста, который постоянно находится рядом с этим контекстом.

Это не означает, что агентство сделает хуже. Но сопоставимая вовлечённость внешней команды может стоить дороже, а съёмки, выезды и срочные задачи — требовать дополнительного бюджета. При расчёте важно помнить и обратное: один SMM-специалист не обязательно заменит фотографа, видеографа и всю производственную команду.

Email-маркетинг, на котором держится значимая часть работы сервиса
Если сервис постоянно сегментирует базу, запускает цепочки писем, проверяет сценарии удержания и тесно связывает коммуникации с продуктом, это может быть полноценной штатной ролью. Специалист на полной занятости способен уделять направлению больше времени, чем внешняя команда в пределах небольшого договора.

В этом случае агентство можно привлекать к отдельному аудиту, настройке, дизайну или эксперименту. Включать постоянное ведение email в комплексный пакет только ради полноты предложения не имеет смысла, если внутри уже есть ресурс и он соответствует задаче.

Сильное маркетинговое руководство уже есть
Когда внутри компании работает руководитель, который выбирает направления, понимает экономику и управляет специалистами, ему часто нужны конкретные компетенции, а не второй центр управления. Тогда Pickles может отвечать за согласованный участок, включаться в существующий план и давать рекомендации по связанным задачам.

Для крупной компании собственные команды по нескольким направлениям могут быть оправданы масштабом постоянной работы. Для небольшого бизнеса похожая структура иногда будет избыточной. Решение определяется загрузкой, доступными ресурсами и управленческой зрелостью, а не стремлением обязательно собрать всех сотрудников под одним названием.

Сначала стоит ответить на несколько вопросов о текущей работе. Они помогут понять, чего именно не хватает компании: людей для исполнения, отдельной экспертизы или управления.

Если ответы уже есть и работа движется, покупка дополнительных компетенций может быть достаточной. Если почти каждый вопрос возвращается к собственнику, который не знает, на что опереться, обсуждать стоит прежде всего функцию маркетингового управления.

При выборе агентства полезно попросить показать, как будут устроены стартовый аудит, план, принятие решений и обмен данными. Отдельно обсудите границы: что команда выполняет сама, где даёт рекомендации, чего ожидает от бизнеса и как оплачиваются дополнительные задачи. Именно здесь становится видно, что вы покупаете и какой объём ответственности остаётся у вас.

В какой-то момент собственнику становится тесно в модели, где каждый новый вопрос решается наймом ещё одного исполнителя. Ему нужен человек или команда, которые помогут понять направление, оценить необходимые ресурсы и организовать работу так, чтобы решения не приходилось каждый раз собирать заново.

В Pickles мы отталкиваемся от текущей ситуации компании: разбираем согласованный участок, учитываем связанные этапы и предлагаем подходящий состав работы. Иногда это внешняя маркетинговая команда, иногда — усиление одного направления, а иногда разумнее оставить часть задач штатным специалистам. Начать можно с обсуждения того, где бизнесу сейчас не хватает ясности и что мешает двигаться дальше.